Wendbaarheid in overheidsorganisaties

Oorsprong van organiseren van taken

Om die vraag te beantwoorden beginnen we bij de oorsprong van het structureren van een organisatie, die als geschreven filosofie al stamt uit de 18^e eeuw. Hierbij werd gesteld dat taakspecialisatie kon worden toegepast om een hogere productiviteit te bereiken. De gedachte dat taakspecialisatie leidt tot een hogere productiviteit is in zijn oorsprong niet verkeerd.

Deze filosofie gaat er vanuit dat gelijksoortige taken, gelijksoortig georganiseerd kunnen worden. Maar niet dat alle taken gelijk georganiseerd moeten worden. Een professionele organisatie, in de huidige tijd, bestaat uit een grote diversiteit aan taken, maar heeft vaak één en dezelfde inrichting over hoe de organisatie gestructureerd moet zijn. Dit resulteert in een eenduidige organisatiestructuur waarbij taken die niet gelijksoortig zijn, toch gelijksoortig zijn georganiseerd. De organisatieprincipes waarop een organisatie zijn inrichting kiest zijn hierbij bepalend en geven te weinig ruimte voor diversiteit. Te vaak wordt er gekozen voor een alles of niets structuur, iedereen moet agile werken, iedereen moet proces gestuurd opereren, het moet een platte organisatiestructuur zijn et cetera.

Over het algemeen wordt het werk verdeeld over taken, taken over afdelingen en de bijbehorende aansturing en de afdelingen worden middels een organisatie hiërarchie met elkaar in verband gebracht. Door middel van functiewaardering en inspanning wordt hier de verdeling van middelen aan toegekend. Daarbij houdt de theorie van taakspecialisatie geen rekening met het welbevinden van de medewerker en wordt deze medewerker nog te vaak gezien als productiemiddel.

Wendbaarheid in organisaties

In het artikel van Peter Dona (2015) wordt gesteld dat: Wendbare organisaties niet bestaan maar wendbare medewerkers wel! In dit artikel is de gedachte uiteengezet dat medewerkers wendbaarder maken zorgt voor een meer wendbare organisatie. Wanneer medewerkers meer voorbereid zijn op veranderingen en meer mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen worden ze wendbaarder. En om medewerkers meer wendbaar te kunnen laten acteren, dien je de activiteiten vooral te richten op de motivatie en kracht van deze medewerkers.

Het onderzoek van Helfat et al. (2007) richt zich op de dynamische vermogens in een organisatie en onderscheid operationele en dynamische vermogens. De operationele vermogens stellen organisaties in staat om hun voortbestaan in het hier en nu veilig te stellen, terwijl de dynamische vermogens zijn gericht op het voortbestaan in de toekomst.

Een wendbare organisatie richt zich op het onderscheid tussen operationele stabiliteit en de mogelijkheid om in te spelen op ontwikkelingen en dus de (dynamische) capaciteit aan te passen aan de snel veranderende omgeving, de koers van de organisatie en de toepassing van innovatie en automatisering.

Dat een wendbare overheidsorganisatie anno 2019 niet bestaat is wel te begrijpen, omdat er altijd wel sprake was van een redelijk stabiel omlijnt takenpakket voor dit soort organisaties. De operationele kern en dito inrichting van deze organisaties een belangrijke basis was. Overheidsorganisaties zijn vooral gericht op operationele vermogens, waardoor bestaande structuren en filosofieën wendbaarheid en dynamische vermogens wel degelijk in de weg kunnen zitten. De keuze voor meer wendbaarheid gaat niet over het volledig verlaten van bestaande structuren, maar de medewerkers meer opgavegericht in te zetten om dynamische vermogens te kunnen realiseren.

Voorwaarden van wendbaarheid

Maar wat kan je nou doen om je organisatie wendbaarder te maken? Er zijn op basis van de voorgaande paragrafen een aantal condities voor wendbaarheid te onderscheiden:

1. Het onderscheid tussen operationele en dynamische vermogens;
2. Medewerkers in staat stellen om zich wendbaarder te ontwikkelen;
3. Besluitvaardigheid en implementatiekracht;
4. Opgavegericht werken;
5. Structuren zijn dienend aan de noodzaak van de uitvoering van de gestelde taak.

• Maak onderscheid tussen operationeel en dynamische vermogens

Taakverdeling blijft in elke organisatie nodig om te zorgen dat het operationele vermogen niet verloren gaat. Maar zorg er ook voor dat het dynamische vermogen wordt aangesproken. Elke organisatie-inrichting vraagt dan ook om te kunnen onderscheiden wat operationeel en dynamisch gerichte activiteiten zijn en op welke wijze deze zijn georganiseerd. Het operationele gedeelte weten de meeste organisaties zo te benoemen maar het dynamisch gedeelte kan op verschillende manieren. Dit kan door middel van: het creëren van tijd voor medewerkers voor de eigen inrichting van werk. Medewerkers te belonen voor meer autonomie en om “eigen” taakverbeteringen te operationaliseren met anderen. Medewerkers meer mogelijkheden te geven om invloed te hebben op de aansturing en leiderschapsstijl(en).

• Medewerkers in staat stellen om zich wendbaarder te ontwikkelen

Medewerkers worden nog belemmert in hun ontwikkeling. Opleidingsplannen zijn van bovenaf of vanuit de staf bedacht. Zo krijgt iedereen een cursus Lean, worden er workshops georganiseerd en zijn opleidingen gericht op taakspecialisatie. Er wordt in gesprek met de medewerkers nauwelijks tijd gestoken in de vraag waarom dit bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van de medewerkers. Maar ook niet op de verwachte veranderingen van het werkveld in de aankomende jaren. Hierdoor wordt medewerkers de kans ontnomen om zich beter op voor te kunnen bereiden en, waar nodig, zich al kunnen bij/omscholen. Dit levert ook voor de organisatie een probleem op omdat wanneer de veranderingen daadwerkelijk worden geïmplementeerd, de organisatie hier helemaal niet klaar voor is. Dit leidt tot frustratie en improductiviteit in de organisatie.

De opleidingen worden nog gezocht in de huidige context van het werk. Terwijl de top van de organisatie vaak al weet, of zou moeten kunnen voorspellen, welke taken op termijn een verandering ondergaan of gaan verdwijnen. Belangrijk hierbij is de ontwikkelingsbehoefte en noodzaak van de ontwikkeling van de medewerker echt centraal stellen.

• Vergroot de implementatiekracht en onderbouw besluiten

Besluitvorming is nog in te veel organisaties ondoorzichtig en te traag. Hierdoor neemt de wendbaarheid af, maar ook het geloof van de medewerkers wordt aangetast ten aan zien van de daadkracht en de wil van het leiderschap om een verandering echt te implementeren. De durf om een besluit echt te nemen ontbreekt vaak. Er worden verzachtende maatregelen genomen om de consequenties te beperken en vaak wordt daardoor de essentie van het besluit aangetast. Hierdoor worden er oplossingen bedacht die in oorsprong het probleem niet oplossen en ook nog eens half worden geïmplementeerd. Er is weinig draagvlak in de oplossing, maar erger nog men weet niet eens wat het probleem ook alweer was.

• Focus op het realiseren van de opgave

Een werkende oplossing en inspelen op verandering gaan boven uitputtende documentatie en het volgen van een plan. Taken worden bij opgave gericht werken verdeeld op basis van kennis, competenties en vaardigheden ongeacht waar deze zich in de organisatie bevinden. Focussen op het realiseren van de opgave leidt tot:

1. Effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen (over afdelingen/ diensten heen);
2. Prioriteiten stellen en het richten van inzet op de gestelde prioriteiten;
3. Een permanent kader voor het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

• Structuren zijn dienend aan de noodzaak van de uitvoering

Een structuur is dienend aan de reden waarom een structuur noodzakelijk is. Oftewel een structuur, of het nou een organisatiestructuur, een functiegebouw of een control proces is, heeft als het goed is nut. Kies dan ook de structuur die het meest past of het minst belemmerend is bij het nut van de gestelde taak en durf te diversifiëren in de soorten van structuur in de organisatie. In een organisatie waar een duidelijke organisatiehark bestaat kan je prima binnen deze context projectmatig, agile dan wel zelfsturend opereren. Het is vaak alleen maar een belemmering wanneer je de gehele organisatie hetzelfde wilt aandoen. Bijvoorbeeld al onze teams moeten zelfsturend worden, zonder goed te weten wat dat dan is; maar wel alvast de huidige structuur los te laten.

Effecten van meer wendbaarheid

Tot slot leidt het tot effecten op het gebied van leiderschap, medezeggenschap, structuur en cultuur van een organisatie als de organisatie wendbaarder wordt.

Leiderschap

Een wendbare organisatie vraagt om geloofwaardigheid en betrokkenheid van het leiderschap bij de verandering. Een leider in de organisatie die zegt dat het gaat veranderen, maar zelf de verandering niet wilt leiden en erger nog de consequenties zelf niet accepteert is niet geloofwaardig.

Medezeggenschap

De medezeggenschap is, in een wendbare organisatie, meer betrokken en neemt eigenaarschap voor de gestelde veranderingen. Dit betekent letterlijk voor de verandering gaan staan en mede de betrokkenheid van het personeel in de organisatie bewerkstelligen. De formele medezeggenschapsprocedure wordt dan ook ondergeschikt aan de wenselijkheid van de verandering.

Structuur

Een structuur hoeft niet te veranderen omdat je meer wendbaar wilt worden, maar moet je wel veranderen als deze structuur echt in de weg zit. Binnen de meeste structuren is wendbaar te werken. Het gaat in basis om de afbakening van operationele en dynamische activiteiten en deze opgavegericht aan te pakken.

Cultuur

Het vraagt vooral aandacht voor de autonomie en betrokkenheid van de medewerkers. Meer luisterend leiderschap en gespreksvoering. Een visie van opgavegericht opereren waarop medewerkers zich kunnen (op)richten zodat hun ontwikkeling centraal komt te staan bij het nemen van de verantwoordelijkheid. Bij opgavegericht werken worden afspraken expliciet gemaakt en kort en bondig vastgelegd. Het nakomen van afspraken is de standaard, net zoals het elkaar aanspreken als dat niet gebeurt. Besluiten worden gezamenlijk genomen, waarbij eerst naar de grote lijn wordt gekeken en vervolgens naar de onderliggende onderdelen. Er wordt tijd ingeruimd om de klokken gelijk te zetten (taal, inhoud, proces) en met elkaar te reflecteren op de voortgang.

Literatuur

• Dona, P. (2015), Wendbare organisaties niet bestaan maar wendbare medewerkers wel!, Management Executive, pp. 12-15.
• Helfat, C., Finkelstein, S., Mitcell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., & Winters, S. (2007), Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Malden, MA: Blackwell Publishing.