Toekomstbestendig organiseren

Met de stijgende welvaart en een zich steeds verder en sneller ontwikkelende (data)technologie draait het om maatwerk voor de massa. Zo leveren Netflix en Spotify op basis van inzicht in de massa maatwerk voor miljoenen over de hele wereld via algoritmen. De wens van het individu stuurt (bijna) realtime (massa)productie. Innovaties volgen elkaar in rap tempo op en beïnvloeden klanttevredenheid en vice versa. Een exclusieve keuze voor een verdedigbaar concurrentievoordeel op ‘cost leadership’, ‘product leadership’ of een niche strategie lijkt niet meer te volstaan, maar worden gecombineerd om blijvende klanttevredenheid te borgen. Dit vraagt een andere manier van organiseren. Het succes van organisaties wordt bepaald door de mate waarin zij in staat zijn zich tijdig aan te passen aan de steeds sneller veranderende context. Zoals Darwin in zijn evolutieleer stelde, is het niet de sterkste of slimste, maar degene die zich het snelst weet aan te passen aan veranderende omstandigheden die overleeft.

Wendbaarheid

Hoewel niet nieuw, neemt het begrip wendbaarheid (‘agility’) in de managementliteratuur een steeds prominentere plaats in. De essentie van wendbaarheid is lenigheid in het benutten van mogelijkheden die zich plots voordoen in de omgeving. Maar vraagt ook van organisaties dat ze veerkrachtig omgaan met de impact van (disruptieve) veranderingen op de organisatie. Om succesvol te zijn, is wendbaarheid steeds meer de norm geworden voor klantgericht handelen en het snel kunnen inspelen op veranderingen in een onvoorspelbare en turbulente omgeving. Wendbare organisaties zijn daarmee niet langer bezig om de toekomst te proberen te voorspellen, maar juist toekomstbestendig georganiseerd.

Om competitief te blijven is wendbaar (‘agile’) werken het devies. Voor vrijwel iedere organisatie is het verstandig om wendbaarheid te vergroten, maar er is geen sprake van een ‘one-size fits all’. Immers omgevingsdynamiek en wendbaarheid zijn nauw vervlochten met elkaar. Het Amerikaanse leger introduceerde tijdens de Koude Oorlog ‘VUCA’ dat dit millennium ook zijn intrede deed in het strategie vakgebied. VUCA staat voor ‘volatile, uncertain, complex en ambiguous’. Ofwel in goed Nederlands: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. De mate van dynamiek op deze vier factoren bepalen hoe wendbaar je als organisatie moet willen zijn. Zo worden meer eisen gesteld aan de lenigheid van een handelaar op de beurs in het dagelijks werk dan bij een accountant. Maar ook deze zal zich op korte termijn moeten voorbereiden op de impact van data-analytics en blockchain waarmee ‘trusted third parties’ overbodig worden.

Innovatiekracht

Wendbaar worden vraagt een verandering in geest en daad. In geest in dat het een andere mindset vraagt in de wijze waarop de wereld wordt bekeken en binnen gelaten. Niet langer het voorspellen van de toekomst vormt het uitgangspunt, maar een open vizier waardoor de omgeving wordt binnengelaten. en er bereidheid is om het bekende los te laten en te experimenteren met het onbekende. Wendbaarheid wordt versterkt door te oefenen en experimenteren met nieuwe ideeën binnen de organisatie. Op deze manier blijft wendbaarheid niet enkel in geest aan de directietafel in de vorm van strategische omgevingsanalyses, maar dringt het ook in daad door tot het hart van de operatie. Een organisatie die volledig wendbaar is hoeft bovendien niet meer op een traditionele manier te reorganiseren, omdat aanpassingen meer organisch vorm krijgen.

Naast wendbaarheid, vormt daarmee innovatiekracht een steeds belangrijkere onderscheidende competentie voor organisaties om impact te hebben. De essentie van innovatie is de daadwerkelijke toepassing van iets vernieuwends. Het blijft dus niet bij alleen iets nieuws bedenken. De Amerikaanse econoom Theodore Levitt verwoordde dit op pakkende wijze: “Creativity is thinking up new things, innovation is doing new things”.

Innovatie wordt nog te vaak eenzijdig geassocieerd met technologische innovaties van de R&D-afdeling. Even belangrijk zijn strategische innovaties (zoals het introduceren van nieuwe businessmodellen), management innovaties (zoals ‘public value’) en sociale innovaties (zoals zelfsturende teams) die gaan over de manier waarop een organisatie wordt bestuurd en hoe de samenwerking binnen de organisatie en met externe partijen vorm krijgt. De verschillende vormen van innovatie versterken elkaar, als ze goed op elkaar zijn afgestemd. Strategische innovaties zorgen voor een nieuw blikveld vanuit de organisatie, technologische vernieuwingen  voor een nieuw soort dienstverlening aan de klant. Sociale innovaties vragen andere vormen van werken, samenwerken en communiceren en zijn daarmee vaak randvoorwaardelijk voor het succesvol toepassen van een strategische of technologische innovaties.

Daadkracht

Wendbaarheid en innovatiekracht gaan hand in hand met daadkracht. Een organisatie kan alleen wendbaar en innovatief zijn als deze in staat is om:

1. tijdig veranderingen te signaleren (geen voorspellingen, maar inzicht aan de hand van real-time data);
2. snel passende maatregelen en innovaties te kunnen bedenken;
3. daadkrachtige besluitvorming te faciliteren;
4. genomen besluiten tijdig te implementeren;
5. ervoor te zorgen dat wordt voldaan aan de geldende wet- en regelgeving.

Het tijdig signaleren van veranderingen is immers voor de wendbaarheid nutteloos als men niet in staat is om snel besluiten te nemen. De innovatiekracht wordt eveneens beperkt als besluiten snel worden genomen, maar de implementatie stroperig verloopt. Andersom leidt daadkracht zonder wendbaarheid en innovatiekracht tot tunnelvisie op optimaliseren van wat al aanwezig is. In een dynamische wereld is dit een doodlopende weg.

De toekomstbestendige organisatie

Wendbaarheid, innovatie- en daadkracht vormen kerncompetenties voor toekomstbestendige en impactvol opererende organisaties. Deze competenties dienen eigen gemaakt te worden binnen de pijlers waarop iedere organisatie opereert: leiderschap, strategievorming, organisatie-inrichting en bedrijfsvoering.

Leiderschap

Waar verandering de constante factor is, hebben organisaties leiderschap nodig dat verbindt. Het vraagt om leiderschap dat succesvol kruisbestuiving totstandbrengt tussen de externe omgeving en de eigen organisatie. Succes wordt niet langer bepaald door wat een leider aan kennis heeft, maar tussen het verbinden van het doel van de organisatie en de individuele motivatie, competenties en ontwikkeling van haar professionals. Leiders worden zo steeds meer talentmanagers die potentie spotten, ontplooien en mobiliseren. Niet zozeer het aansturen van professionals is de kerncompetentie, maar het samenbrengen van leidende coalities die in co-creatie tot nieuwe oplossingen komen.

Strategievorming

Langetermijnplannen en ‘roadmaps’ bieden steeds minder houvast, omdat deze uitgaan van een stabiele situatie en overzichtelijke omgeving. De snelheid van verandering maakt dat strategievorming en -executie steeds meer verweven raken en sneller op elkaar volgen. Dit stelt andere eisen aan ‘strategy alignment’ binnen een organisatie. Het exclusief vormgeven van de strategie op een ‘top-down’ manier volstaat niet meer. Een evenwichtig samenspel moet gevonden worden tussen een ‘top-down’ en ‘bottom-up’ aanpak om besluitvorming van de directietafel te operationaliseren. Het strategieproces is daarmee inherent ook een communicatie intensief proces. Strategievorming is steeds meer een continu dynamisch proces waarbij richten, inrichten en verrichten dicht op elkaar volgen of deels parallel uitgevoerd worden.

Organisatie-inrichting

De opmars van de flexibele organisatie gaat hand in hand met de neergang van de traditionele hiërarchische organisatie. De hiërarchie als organisatievorm is vooral terug te voeren op de industriële revolutie toen door nieuwe productiemethoden grootschalige productie mogelijk werd, en een scheiding ontstond tussen eigenaarschap en aansturing. Deze hiërarchische vorm is echter niet meer toegerust op de uitdagingen, dynamiek en complexiteit waarmee organisatie tegenwoordig te maken hebben. Hiërarchische organisaties zijn veelal star, slechts transparant en hebben vaak moeite om individuele belangen af te stemmen op het organisatiebelang op lange termijn. Niet voor niets wordt in de organisatiekunde al langer gezocht naar flexibelere organisatievormen zoals matrixstructuren, multidimensionaal organiseren en netwerkorganisaties.

Integrale bedrijfsvoering

De verkokerde benadering van bedrijfsvoering langs de klassieke PIOFACH indeling staat onder druk. Een integrale benadering voor het besturen en duurzaam inzetten van de organisatiebronnen is noodzakelijk voor een toekomstbestendige organisatie. Een integrale benadering van bedrijfsvoering zorgt voor evenwicht tussen ‘human capital’, technologie en control als drijvende factoren in de bedrijfsvoering.

• Human capital gaat over de ontwikkeling van het individu en collectief samen met het gehele cultuursysteem dat zowel zichtbare als onzichtbare normen en gedragingen bevat. Human Capital is essentieel voor het stimuleren van innovatief gedrag. “You don’t build a business. You build people, and people build the business” is een quote van Zig Ziglar, die mooi de bijdrage benadrukt van human capital aan het presteren van een organisatie.
• Technologie ondersteunt de benodigde flexibiliteit van processen. Dit vraagt dat ICT flexibel is ingericht en dat functionaliteiten en data onderling aan elkaar kunnen worden gekoppeld, op basis van een afgesproken uitwisselingsstandaard die binnen en buiten de organisatie wordt geaccepteerd.

Waar een wendbare organisatie de onvoorspelbare toekomst omarmt, vergt dat een inrichting van control waarbij primair wordt gestuurd vanuit waarden in plaats van op regels en procedures. In een dynamische omgeving is een organisatie in permanente staat van verandering, en wordt flexibel omgegaan met prioriteiten en doelstellingen. Bij het omarmen van de onvoorspelbaarheid van de toekomst worden risico’s in bepaalde mate geaccepteerd. Dit vraagt sturing op de organisatiekoers op hoofdlijnen, en beheersing pas als iets fout gaat.