Over de bestuurscultuur bij publieke organisaties is op dit moment veel te doen. Maar wat maakt nou een cultuur zoals die is? In dit artikel duiken Johan en Paul dieper in op de grondslagen van een organisatiecultuur en hoe deze doorwerken in de organisatie.
Op dit moment wordt in Nederland veel gediscussieerd over een nieuwe bestuurscultuur binnen de overheid. Het gaat hierbij specifiek over zaken zoals: het sluiten van deals achter gesloten deuren, een onbalans in het organiseren van tegenmacht en onvoldoende transparantie.[1] Het resultaat van deze bestuurscultuur? Veel burgers raken makkelijk in de knel door de overheidsbureaucratie. Iedereen begrijpt, er moet iets veranderen.
Aannames zijn leidend
Als we het over een bestuurscultuur hebben dan ontstaan gelijk complexe vragen. Want wat is cultuur? Twee van de grondleggers in het cultuuronderzoek, Kroeber en Kluckhohn,[2] kwamen in 1952 al tot de conclusie dat er wel meer dan 164 officiële definities bestaan van dit begrip. En dan hebben we het nog niet eens over de relatie tussen cultuur en bestuur of over het veranderen van een cultuur. Kortom, organisatiecultuur is een complex fenomeen, waardoor het vaak als een te grote opgave wordt gezien om te veranderen. Dit is onnodig omdat er veel serieus onderzoek is gedaan naar cultuur. Als we afgaan op het werk van de breed gerespecteerde wetenschapper en MIT Professor Edgar Schein, dan wordt de cultuur bepaald door dieperliggende basisaannames die doorwerken in alle aspecten van de organisatie. Denk hierbij aan harde elementen zoals de governance, regels, systemen, processchema’s en functieomschrijvingen. Maar ook ‘softe’ elementen zoals humor, roddelen, vergaderrituelen en tal van andere vormen van gedrag.
Hoewel de specifieke aannames per persoon kunnen verschillen, is het kenmerkend voor een organisatiecultuur dat één of meer aannames gedragen worden door een groep. In dit artikel focussen wij ons op misschien wel de meest fundamentele aanname binnen een organisatiecultuur. Namelijk de aanname over de aard van mensen. En nog specifieker: zijn mensen van nature goed of juist slecht? Deze aanname vindt zijn uitwerking in gedrag en processen binnen organisaties. Bijvoorbeeld de regels die worden opgesteld, de wijze waarop beleid wordt uitgevoerd en de KPI’s waarop mensen worden afgerekend.
Zijn mensen inherent goed of slecht?
Deze vraag staat centraal in het boek van Rutger Bregman, ‘De meeste mensen Deugen’. In zijn werk koppelt Bregman deze tegenstelling aan het werk van de filosofen Thomas Hobbes en Jacques Rousseau. Hobbes als pessimist, geloofde dat de mens van nature slecht is. Hij stelde dat de beschaving ons heeft gered van onze dierlijke instincten, Rousseau dacht dat we als mensheid diep van binnen juist goed zijn en geloofde dat die ‘beschaving’ en bijhorende controledwang ons juist heeft verpest.
Bregman stelt dat mede op basis van bekende archeologische, biologische, antropologische en psychologische onderzoeken de visie van Thomas Hobbes op dit moment dominant lijkt te zijn binnen onze maatschappij. Als dit zo is dan verklaart dit de wijze waarop veel organisaties zijn ingericht . In de publieke sector zie je deze ‘beschaving’ bijvoorbeeld terug in sterke controle dwang via typische bureaucratische instrumenten zoals specifieke regels, uitgebreide procesbeschrijvingen en periodieke rapportages.
De uitwerking in organisatieprocessen
In ons werk als adviseurs bij veelal overheidsorganisaties merken wij dat het veel gaat over KPI’s, governance, procesoptimalisatie, budgetoverschrijdingen en ingewikkelde interne verrekeningen tussen afdelingen. Maar al te vaak lijkt het wel of het realiseren van het maatschappelijke doel ondergeschikt is aan het wel of niet halen van het budget.
Een collega vertelde ons dat hij jaren gewerkt had op een incasso afdeling waar werd gewerkt volgens de mantra: ‘iedere klant is een fraudeur, of een potentiële fraudeur’. Wij zien dan ook bij veel organisaties een wildgroei aan KPI’s waar een stevig wantrouwen in eigen mensen uit blijkt. Zo is het ‘het binnen budget blijven’ op zichzelf tot KPI verheven. Op deze manier maak je de goede KPI’s en dus de operationele kant van een afdelingsdoelstelling ondergeschikt aan ‘financieel wantrouwen’. Want als vertrouwen de basis is, dan handelen mensen vanuit expertise, gezond verstand en goede intenties. Zo zal in de praktijk het budget vaak in lijn blijven met het jaarplan. En zo niet, dan is daar een goede reden voor.
En laten we niet naïef zijn. Het bewaken van een budget heeft zeker nut. Maar dan wel op een gezonde en gebalanceerde manier zoals via scenario’s en een periodieke prognose (waarbij dit ook kan leiden tot bijsturing). Oftewel, controle waarbij vertrouwen in de eigen mensen de basis vormt, met ruimte voor nuance.
De consequenties van wantrouwen
Er is helaas maar al te vaak sprake van een ongezonde balans. Zo horen we veel mensen klagen over een overdaad aan regels en procedures die leiden tot onnodige werkdruk. Ook wordt er veel geklaagd over starre, dichtgetikte en trage processen zonder ruimte voor flexibiliteit, de menselijke maat of gewoon het gezonde verstand. In onze ogen heeft de sterke nadruk op verantwoording als gevolg dat veel medewerkers in publieke organisaties gedwongen zijn om zich te focussen op het afvinken van taken. Hierdoor kunnen zij niet bezig zijn met het realiseren van maatschappelijke doelen. Dit is doodzonde omdat dit vaak de reden is dat zij voor dit werk gekozen hebben.
Hoe wij het ook bekijken, over het grote geheel slaat de balans vaak uit naar de pessimistische visie van Hobbes (zie kader). En de gevolgen voor mensen hiervan zijn verstrekkend. In de eerste plaats worden de excessen gevoeld door gedupeerde burgers. Daarnaast zien we ook dat ambtenaren zich vaak machteloos voelen en aan de bel willen trekken om te melden dat er iets niet in orde is met het systeem, maar zich vaak niet veilig genoeg voelen om dit daadwerkelijk te doen. Het gevolg: het lerend vermogen wordt verstoord, het ongewenste gedrag verandert niet.
Cultuur vanuit een positief mensbeeld
Rutger Bregman stelt de visie van Hobbes echter ter discussie. Volgens hem deugt de mens veel meer dan wij vaak denken. En deze visie leidde bij ons tot interessante gedachtes zoals: Hoe zouden onze organisaties er eigenlijk uit zien als we meer uit gaan van het goede in de mens? We gingen op zoek en kwamen uit bij enkele organisaties waar dit uitgangspunt meer in het DNA zit.
Zo wordt er binnen Buurtzorg Nederland maar op één KPI gestuurd en dat is 75% declarabiliteit. Wat de zorgprofessional doet met de rest van zijn uren is aan hem of haar. Let wel, op basis van een 36 uur contract is dat meer dan een hele dag die naar eigen inzicht ingevuld mag worden. Bij advocatenkantoor De Roos in Amsterdam is de visie gebaseerd op het werk van de zakenman Ricardo Semler en managementdenker Frederic Laloux.[3] Beiden zijn pleitbezorgers voor het teruggeven van vertrouwen aan de medewerkers en het creëren van volledige transparantie. Bij De Roos advocaten weet elke medewerker wat de omzet en de kosten zijn en heeft inspraak op waar het geld aan uitgegeven wordt. Dit kantoor merkt dat ze veel serieus jong talent aantrekken dat zich absoluut niet thuis voelt op de grote kantoren op de Zuidas. Ook bij Bruggink & Van der Velden (BvdV)[4] in Utrecht gelooft in deze filosofie en werkt niet met een omzettarget maar juist met een omzetmaximum. De overige uren mogen medewerkers besteden aan die dingen waar hun hart écht sneller van klopt.
Cultuurverandering begint met bewustzijn
En dat brengt ons terug bij de discussie rond onze bestuurscultuur. Hoe kan je deze veranderen? De managementgoeroe Otto Scharmer stelt in de podcastserie We earth radio[5] dat structurele verandering altijd begint met bewustzijn. Alleen door jezelf met regelmaat achter de oren te krabben kun jij jouw eigen onbewuste aannames daadwerkelijk toetsen. En het is een manier om echt tot structurele veranderingen te komen. Kortom, cultuurverandering begint met reflectie, het herkennen van je eigen basis aannames door het lef te hebben om te erkennen dat er sprake is van een onbalans.
En om een dergelijk traject met jou te oefenen (we blijven adviseurs) willen we graag eindigen met de volgende twee vragen:
1. Welke visie op de mens is dominant binnen jouw organisatie?
2. Wat zou er gebeuren als jouw organisatie (nog) meer uit zou gaan van het goede in de mens?
Veel denk plezier!
Benieuwd?
Derksen & Drolsbach zet nadrukkelijk in op het realiseren van structurele veranderingen binnen organisaties. Om die reden publiceren we met regelmaat artikelen waarin we onze visie op dit onderwerp toelichten. Wilt u hier meer over dit onderwerp weten? Neem dan contact op met een van de schrijvers, Paul Beemsterboer (06-18731835) of Johan Poelman (06-14891585). Of stuur een email naar paul@derksendrolsbach.nl of johan@derksendrolsbach.nl.
Senior Consultant
Senior Consultant
