Door Robert Derksen en Renate Schroevers
Mensen helpen een zelfredzaam bestaan te bouwen onafhankelijk van de bijstand is de missie van Weener XL, het werk- en ontwikkelbedrijf van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Dagelijks zet de organisatie naast inkomensvoorziening zich in om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te begeleiden naar werk of ze te laten deelnemen naar vermogen. De afgelopen zes jaar is de organisatie getransformeerd waarbij de bedrijfsmatige aanpak met sturing op klant en financiën in het oog springt. De aanpak werpt vruchten af: de gemeente ‘s-Hertogenbosch draait al een paar jaar mee aan de top waar het gaat om het hoogste percentage daling van bijstand en realisatie gesubsidieerde arbeid onder de Participatiewet. Opvallend is dat de transformatie plaatsvond in een roerige periode met een fusie tussen het sociaal werkbedrijf en de sociale dienst, invoering van de Participatiewet, onverwachte financiële tekorten als gevolg van een ander verdeelmodel van de Rijksoverheid en een groeiend klantbestand tijdens de crisis. We spreken Sjoerd van het Erve die zes jaar geleden aantrad als directeur van Weener XL over hoe zijn organisatie deze transformatie heeft vormgegeven.
Wat markeert voor Weener XL de start van de transformatie?
“Toen ik startte had ik het geluk dat zowel bij het college als de organisatie een urgentiebesef bestond dat het anders moest. De effecten van de crisis waren voelbaar en leidde tot fikse budgetkortingen binnen de gemeente. Ook voor Weener XL,” memoreert Van het Erve. “Daarbij bracht de ‘Wet werken naar vermogen’ een flinke stelselwijziging met zich mee. Per 1 januari 2015 is dat uiteindelijk de Participatiewet geworden. We zagen de middelen krimpen en de doelgroep gelijktijdig groeien. Je kunt de wet wel veranderen, maar de mensen niet zomaar. Per direct hebben we de focus toen op de continuïteit van de bedrijfsvoering gericht.”
Wat bedoel je met de focus op de continuïteit van de bedrijfsvoering?
Van het Erve: “Met de komst van de Participatiewet hebben we gekozen voor de benadering: één doelgroep, één proces en één organisatie dat heeft geresulteerd in de fusie tussen de sociale dienst en het werkbedrijf. De drie elementen van een primair proces kwamen zo bij elkaar: beleidsvoorbereiding, -uitvoering en budgetten. Hiermee heb je alle disciplines Werk & Inkomen aan één managementtafel en hebben daarmee een belangrijke randvoorwaarde gecreëerd om de sturing & dienstverlening te verbeteren.”
Van het Erve vervolgt: “We hebben daarmee ‘een waarheid’ gecreëerd in plaats van een beleidswaarheid en uitvoeringsrealiteit. Wat ik zie is dat binnen het politiek-bestuurlijke domein nog te veel beleid wordt ontwikkeld op basis van beleidsaannames en een hoog maakbaarheidsgedachte. Nog te weinig beleid wordt opgesteld met input van data en ervaringen uit de uitvoering. De dynamiek van beleid is anders dan die van de uitvoering. Bij beleid bestaat vaak de neiging steeds iets nieuws te willen bedenken. In de uitvoering is dat funest. Je moet vooral zorgen dat je de goede dingen doet en vervolgens erop sturen om dat steeds beter te doen. Door gebruik van wetenschap, data en best practices bewaken, ontwikkelen en verbeteren we die processen continue.
Wat zijn succesfactoren geweest in de transformatie?
“Een goede relatie met de stakeholders en hun doorzettingsmacht is van grote waarde geweest. De governance is eenduidig geweest. Hiermee bedoel ik de continuïteit van het bestuur op dit beleidsterrein. Ik werk al 10 jaar met dezelfde wethouder. Een zeer capabele bestuurder met ruime ervaring, dat maakt verschil,” aldus Van het Erve.
“Daarnaast hebben we bewust ook één huisvestingslocatie gekozen voor de hele pallet aan werkzaamheden. Beleidsmedewerkers, juristen, inkopers, handhavers, medewerkers in een SW en PW-diensterverband, de mensen op de werkervaringsplaatsen en van de re-integratievoorziening komen allemaal hier samen. Dit levert wel sociale en organisatievraagstukken op, maar het mooie is dat je ziet waarvoor je het doet. De ziel van de organisatie komt tot uiting,” vertelt Van het Erve met passie.
Hij vervolgt: “En urgentiebesef was ook gunstige contextfactor om te veranderen. In september 2014 kreeg dit een nieuwe impuls. De Rijksoverheid introduceerde het BUIG verdeelmodel voor de Participatiewet. De uitkomst van BUIG viel voor Den Bosch financieel erg negatief uit. We hebben dit overigens aangevochten en zijn vier jaar later in het gelijk gesteld, maar toen gaf het ons enorm extra focus.
De tijd zat niet mee, welk doel heb je toen gesteld?
Gepassioneerd deelt Van het Erve: “We hebben toen de ambitie geformuleerd om tot de top drie werkbedrijven van Nederland te gaan behoren. En om het jaarlijks 1% beter te doen dan de vergelijkbare gemeenten in Nederland. Ons hogere doel is goed presteren en toonaangevend willen zijn op ons vakgebied. Dit overstijgt ook de grenzen van Den Bosch door niet enkel tot de besten te behoren, maar om ook de lat hoog te houden. Dit doen we door onze ervaringen te delen met collega’s uit het land, maar ook door bij anderen op bedrijfsbezoek te gaan. Zo houden we elkaar scherp. Ik zie dat als onderdeel van het werk, we zijn een publieke organisatie, we zijn er voor de samenleving.”
Je bent sterk gaan sturen met de hand op de knip, hoe heb je dat gedaan?
“Met een bedrijfsmatige mindset zijn we gaan sturen op financiën én klantstromen. Je moet heel goed weten waarop je wilt sturen. Het primaire proces hebben we langs vier lijnen georganiseerd: voorkomen, uitstromen, werken & meedoen en rechtmatig uitkeren o.a. gericht op fraudeaanpak. Voor ieder proces we een vertaling gemaakt naar kerngetallen en KPI’s. Een analist bedrijfsvoering heeft geholpen de goede dashboards te maken,” vertelt Van het Erve.
Hoe zag het sturen eruit?
“Vanuit de gedachte voorkomen is beter dan genezen hebben we eerst de poortaanpak onder handen genomen. De poort functioneert nu goed, de begeleiding is heel intensief en alles ademt daarnaar werk. Sterker nog, alles staat bij ons in het teken van werk, daar geloven we in. Werk geeft naast inkomen structuur, eigenwaarde, trots, ontmoeting en een betere gezondheid. Als iemand geen recht op bijstand heeft, werkt de doorverwijzing naar aanpalende diensten zoals schuldhulp en taalbureau nu ook goed,” vertelt Van het Erve.
Hij vervolgt: “Als tweede heeft Weener XL ingezet op werken met loonkostensubsidie voor mensen die niet zelfstandig het Wettelijk minimumloon kunnen verdienen. Er zijn gemeenten met angst voor een lock-in effect, maar ik beschouw dat als irrelevant. Statistiek laat iets anders zien en Loonkostensubsidie moet je vanuit een breder perspectief benaderen. Onderzoek wijst uit dat als je werkt, je minder vaak ziek bent. Voor Weener XL geldt natuurlijk wel dat wij het zo moeten organiseren dat het past binnen de financiële kaders en dat lukt.
“Nu maken we de volgende stap. In begeleiding naar werk voor klanten die al lang, veelal langer dan drie jaar in de bijstand zitten. Hier wordt in Nederland, en ook bij Weener XL nog onvoldoende resultaat behaald. Dat is logisch gezien de huidige procesinrichting: de meeste capaciteit wordt aan de voorkant van het proces ingezet. Maar dit is ook paradoxaal want 60% van de kosten zit waar je de minste effort pleegt. Daar gaan we nu op inzetten. We creëren een soort tweede poort die we ook bedrijfsmatig inrichten. We doen een nieuwe check of de klant nog steeds recht heeft of weer klaar is voor re-integratieactiviteiten. Is iemand nog niet zover, dan start een traject met (her)activeringactiviteiten als voorbereiding op re-integratie. Een dergelijke gestructureerde aanpak op dit deel van de populatie is nog ongebruikelijk in de sector.
Dat is de proceskant van het verhaal, hoe is de acceptatie voor datagedreven sturen binnen het management verlopen?
Van het Erve: “Je moet het sturen op data écht belangrijk maken. Op geld sturen vinden weinigen leuk, maar als je weet te appelleren aan de maatschappelijke opgave waarvoor ze zich inzetten, is men geïnteresseerd. Het cijferbewust worden is een groeiproces. Zonder data die objectiveert, is er altijd ruimte voor interpretatie. Aanvankelijk hadden we binnen het managementteam veel discussies over de datakwaliteit, dat deze onvoldoende was en daarmee het gepresenteerde beeld niet de werkelijkheid. Doordat er wel data op tafel lag, richtte het gesprek zich steeds meer ‘hoe krijgen we de data op orde zodat het wel een getrouw beeld geeft?”. Hij vervolgt: “Het mooie was dat wij als MT leden niet meer tegenover elkaar stonden, maar naast elkaar gingen staan. Door droge informatie realtime ter beschikking te hebben, kantelde het gesprek. ‘Wat zien we? Wat kunnen we dan beter doen?’
Door te monitoren op basis van data weet je of je het goed doet. Hoe weet je of je ook de goede dingen doet?
“We herbruiken beproefde goede ideeën die we bijvoorbeeld opdoen bij bedrijfsbezoeken. Daarnaast testen we zaken in een pilotopzet. We laten dan een bepaald deel van onze capaciteit werken conform de nieuwe werkwijze en schaven steeds bij totdat het een continu stromen proces. Verder benchmarken we iedere maand met andere gemeenten. We zijn alert op wat er gebeurt in de omgeving om te beoordelen waarop we moeten acteren, of welke doelen we moeten aanscherpen. Binnen Weener XL sturen we in het moment. Dat maakt je super proactief!” aldus Van het Erve.
