Integrale bedrijfsvoering

– Niet alleen noodzaak , maar ook een gevaar. – 

Door Camiel Hoek

Artikel gepubliceerd op Management Impact (Juli 2018)

Integrale bedrijfsvoering is al een tijd en in vele organisaties onderwerp van gesprek. Alleen blijft het onderwerp vaak hangen in de fase van discussie, visievorming en definitie. Het integraal benaderen van de bedrijfsvoering wordt vooral beleefd door de bedrijfsvoeringsvakgenoten.

De medewerkers binnen de bedrijfsvoering doen in het begin enthousiast mee, maar ervaren later weinig praktische toepasbaarheid van de uitwerking. Dit heeft tot gevolg dat het primaire proces de meerwaarde van de integrale benadering niet tot nauwelijks ziet en steunt.

Over het algemeen schuilt in integrale bedrijfsvoering een mooie belofte van betere samenwerking en hoger effectiviteit, maar door de manier van aanpak ook een gevaar van lamgeslagenheid, teleurstelling en organisatierot.

In dit artikel leggen we aan de hand van een paar vragen de kern van het waarom en hoe van integrale bedrijfsvoering bloot. En duiden we een aantal gevaren die op de loer liggen.

De noodzaak en de bedoeling : waarom integrale bedrijfsvoering?

Ondanks dat er verschillende definities worden gehanteerd, gaat het bij integrale bedrijfsvoering altijd over het kunnen verbinden van de verschillende bedrijfsmiddelen aan de doelstellingen van de organisatie om deze zo effectief mogelijk te kunnen behalen. Dit door op een integrale wijze een evenwicht te brengen tussen Technologie, Human Capital en Financiën en de verkokering te ontstijgen. Gezamenlijk als drijvende factoren in de bedrijfsvoering gericht op klant/burger, bestuur, management en medewerkers. 

Vanwege technologische en organisatorische innovaties gaat de blik meer naar buiten, in plaats van naar de interne organisatie gericht worden. De traditionele bedrijfsvoering komt meer in contact te staan met de omgeving en wordt gedwongen om meer samen te werken. Ook biedt dit mogelijkheden om meer effectief te kunnen zijn. Moderne bedrijfsvoering gaat dan ook over het samenbrengen en delen van innovaties tussen specialisten en generalisten gericht op de klant of burger.

De praktijkvoorbeelden: Wat is in ieder geval integraal te benaderen?

Starre grenzen binnen de PIJFOACH-functies of tussen bedrijfsvoering en het primaire proces gaan niet meer op. Dit neemt niet weg dat er nog steeds specialisten nodig zijn die meer dan anderen verstand hebben van bijvoorbeeld financiën of communicatie. Het spel tussen specialisten en generalisten gaat anders gespeeld worden. 

Om dit speelveld beter te begrijpen zijn er meerdere factoren van invloed op de manier waarop bedrijfsvoering daadwerkelijk bijdraagt aan de organisatiedoelen. Factoren die in belangrijke mate bepalend zijn, zijn de organisatievorm, de managementstijl, de volwassenheid van business partner en management, de risicovermijding en angst in de organisatie en de manier van inzet van adviseurs en experts in een organisatie.

De volgende thema’s kunnen in ieder geval integraal benaderd worden:

1. Management informatie verbeteringen (specifiek op het scheidsvlak van financiën en HR)
2. Dienstverleningsconcepten en innovaties
3. Strategiebepalen en investeringsbeslissingen
4. Herontwikkeling van P&C cyclus en producten
5. Reorganisaties en organisatieverandering
6. Beleidsontwikkeling
7. Inkoopprocessen en beoordeling van diensten
8. Implementatie van technologie (waaronder blockchain, robotisering, erp/bi, procesmining)
9. Implementatie van wetswijzigingen

Handvatten voor aanpak: Hoe pak je integrale bedrjfsvoering aan vanuit leiderschap?

De richting van deze verandering begint bij het leiderschap die voorwaardenscheppend de kaders uitzet.
Hieronder geven wij een tiental lessen uit de praktijk en algemene principes uit verandermanagement die helpen om de uitwerking van integrale bedrijfsvoering op koers te brengen en te houden:

1. Blijf weg uit ellelange discussies over de perfecte definities;
   Maak een duidelijke keuze waar je op korte en lange termijn naar toe wilt groeien als organisatie en stel deze periodiek bij aan de hand van de resultaten van de gestarte veranderingen.
2. Sluit aan bij de ontwikkelfase van de organisatie;

Elke organisatie is anders. Koppel de route, doelstellingen en verwachtingen aan de ontwikkelfase van de organisatie. 

1. Kies een benaderingswijze die goed past binnen de organisatie; De aanpak van de verandering is altijd maatwerk. Als een modelmatige benadering de organisatie past kies een model en wanneer de organisatie en daarmee de medewerkers meer experimenteel te werk willen gaan geef kaders mee waar binnen dit gebeurt.
2. Begin met het proces of de processen die als het meest belangrijk worden ervaren; Maak inzichtelijk welke processen/innovaties de meeste impact hebben en de grootste kans van slagen hebben voor het primaire proces, de bedrijfsvoering of beide. Uiteraard in relatie tot de hoeveelheid inspanning en de verwachte doorlooptijd.
3. Probeer de veranderingen in het klein en schaal op; Veranderingen en dus ook integrale bedrijfsvoering vraagt om een “Think big start small” benadering. Durf daarbij ook wanneer blijkt dat de aanpak niet werkt of dat de resultaten tegenvallen te stoppen met een activiteit.
4. Bewijs de effecten van een integrale benadering op basis van proeftuinen en zorg voor sponsoren uit de top van de organisatie; Laat medewerkers, managers en bestuur (en waar mogelijk klanten) de effecten van de verandering zichtbaar ervaren.
5. Breng medewerkers in contact; Breng medewerkers die in een ketenproces over bedrijfsvoeringsfuncties heen werken bewust met elkaar in contact;
6. Koppel de aanpak aan één van de doelstellingen; Maak een bewuste keuze, wat is de belangrijkste doelstelling van de specifieke verandering:
   1. kostenreductie, 2. kwaliteitsverhoging , 3.kwetsbaarheidsreductie.
7. Bouw integrale veranderteams in evenwicht; Bouw teams met veranderingsgezinde medewerkers in een evenwichtige samenstelling en voldoende expertise over het onderwerp. Zorg voor voldoende tijd en ruimte om te ontwikkelen. Bouw in het team of daarom heen voldoende kritische denkkracht om niet alleen het positieve te benadrukken maar ook de praktische haalbaarheid en toepasbaarheid te toetsen.
8. Geef tijd; Geef de betrokken medewerkers ook de tijd en ruimte om er iets van te maken. Te vaak krijgen medewerkers veranderopgave erbij, zonder in de prioriteitstelling wijzigingen aan te brengen. Dit leidt tot frustratie.

Wat is nou het gevaar?

De grenzen tussen bedrijfsvoeringsonderdelen vervagen. Geredeneerd vanuit het perspectief van integraal management vervaagt de grens tussen het primair proces en bedrijfsvoering; En bezien vanuit de klant/burger bestaat deze grens überhaupt niet.

Dus voor je het weet is alles integrale bedrijfsvoering en komt er niets van de concrete invulling terecht. Dit resulteert in verlamming in de organisatie en frustratie bij het management en zeker bij de medewerkers.

Bij de keuze van wat de organisatie integraal wil aanpakken zijn er een aantal valkuilen/gevaren die op de loer liggen.

1.- Oppervlakkig leiderschap

Geef aandacht aan de verandering, niet alleen aan het begin en einde maar vooral ook gedurende het proces op basis van de gestelde kaders.

2.- Poolse Landdagen
Elke verandersessie heeft een doel, maak dit doel expliciet en voorkom Poolse landdagen met weinig betrokkenheid van medewerkers en nog minder effect.

3.- Navelstaren in teams

Mensen met dezelfde interesses en dezelfde kennis en kunde zoeken elkaar graag op. Dit levert maar al te vaak meer van hetzelfde op. Maak teams op basis van complementaire kennis en competenties (en allen met een intrinsieke motivatie) zodat navelstaren zoveel mogelijk voorkomen kan worden.

4.- Gekunstelde oplossingen.
Waak voor integrale oplossingen die alleen maar tot doel hebben om werkzaamheden integraal te doen. Dit leidt tot frustratie bij de klant en de medewerker. Stel het doel centraal en bepaal vooraf (in gezamenlijkheid) de criteria voor de oplossing.

Tot slot

Integrale bedrijfsvoering is niet een alomvattende definitie, en betekent dus niet alles integraal doen; Maar het gaat om een bewuste keuze van wat wil je in de organisatie wel en wat wil je niet integraal doet.  En het bewustzijn creëren om de activiteiten die door een integrale aanpak meer resultaat kunnen (of soms zelfs moeten) opleveren ook integraal aan te pakken.

De belofte van het verder integraal werken in de bedrijfsvoering wordt niet waargemaakt en de projecten die deze doelstelling proberen waar te maken stappen te vaak in de al bekende valkuilen van verandermanagement.

Dit leidt tot de tegengestelde effecten en tot wanhoop in de organisatie.

Kies een thema , kies een aanpak en probeer het in het klein met daadkracht.
Alleen hierdoor nemen de effectiviteit van de bedrijfsvoeringsfunctie, de resultaten van innovatietrajecten en de aansluiting bij de verwachtingen van de klant echt toe.