Door Renate Schroevers en Marieke Oudelaar
Artikel gepubliceerd op Management Impact (Januari 2019)
Hoe medewerkers te motiveren in een ‘vloeibare’ omgeving.
Is er een receptuur om organisaties te leiden door verandering? Over leiderschap wordt veel nagedacht, zeker in onze tijd van continue verandering. De meerderheid van grote verandertrajecten verloopt stroef of mislukt. Juist dit maakt het onderwerp leiderschap en verandering en leiderschap in verandering razend interessant. Voordat we kijken naar dimensies van leiderschap voor de realisatie van verandering, is het waardevol om in te zoomen op groepsdynamica en wat prikkels zijn voor beweging die onlosmakelijk verbonden zijn met effectief leiderschap.
Motivatieprikkels: van primaire behoefte naar conditionering
Van oudsher zijn mensen groepsdieren. De sterkste – in brein en kracht – was de baas en werd gevolgd. Maar waarom volgen mensen een leider en bewegen ze in groepsverband? Allereerst gaf een groep bescherming tegen dreigingen van buitenaf. Al in het prille Neanderthalertijdperk had de groepsleider een centrale rol in het toedelen van voedsel en had daarmee een sturende invloed op de groepsdynamiek. Onderzoek is gedaan hoe chimpansees omgaan met beloning. Hieruit blijkt een hoge mate van sensitiviteit voor de juiste beloning, waarbij ‘juist’ door chimpansees als een gelijkwaardige beloning wordt beschouwd. Krijgt een chimpansees voor dezelfde taak een mindere beloning dan zijn ‘collega chimpansee’ dan weigert deze de taak uit te voeren. Het rechtvaardigheidsgevoel bij chimpansees is daarbij wel gebaseerd op een heldere hiërarchie. Net als bij mensen in de kantoorjungle, kent een chimpanseegroep een hiërarchische pikorde waarop de beloningen worden gebaseerd.
Tijdens de industriële revolutie kwam de Tayloriaanse beheersing van de ‘luie medewerker’ in schwung. Medewerkers werden beschouwd als vervangbare schakels in het productieproces. De heersende optiek was dat goede arbeidsprestaties afgedwongen dienden te worden op basis van strenge arbeidsdiscipline en persoonlijke controle. Voor medewerkers zat de motivatie in het kunnen voorzien in hun basisbehoeften.
Later volgde de klassieke conditionering van Ivan Pavlov (Russische fysioloog) waarmee het reflexmatig leerproces geïntroduceerd werd. Dit is een vorm van leren waar een neutrale prikkel wordt gekoppeld aan een stimulus die tot een reflex leidt. Een prikkel wordt vervangen door een andere prikkel waarmee gedrag wordt uitgelokt of opgelegd.
Skinner (Amerikaanse psycholoog) heeft het leergedrag van mensen daarna geduid aan de hand van operant conditioneren. Hierbij wordt gedrag geconditioneerd door het selecteren van een juiste reactie als gevolg van een bepaalde prikkel. De nadruk ligt hier op het aanleren van gedrag door te ervaren dat een bepaalde handeling een gewenst resultaat oplevert. Deze manier van belonen zit nu nog in onze performancesystematiek: “als jij doet wat ik zeg dan krijg je een beloning”.
Het belang van zingeving
Hoe houdbaar is deze wijze van motiveren? Welke motivatieprikkels hoort bij deze tijd, waarin strategie, visie en doelstellingen steeds vloeibaarder worden om mee te ademen met het tempo en de verwachting van de maatschappij?
Voor het antwoord hoeven we niet ver te zoeken, maar moeten we dicht bij onze intuïtie blijven. Vanuit de economical behaviour studies blijkt dat we in de basis onze keuze maken via intuïtie of beleefde gevoel. Zo zijn consumentenkeuzes hoofdzakelijk gebaseerd op beleefd gevoel. Welke parallel kunnen we trekken naar de werkvloer?
Onderzoek onder studenten van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) wijst uit dat een ‘wortel voorhouden’ met als doel inzet te verhogen positief effect heeft waar het gaat om simpele mechanische taken (zoals in de Tayloriaanse tijden). Echter werkt dit niet waar het gaat om denkwerk en de inzet van cognitieve vaardigheden. Een beloningsexperiment met het bouwen van legofiguren liet zien dat niet de financiële beloning, maar ervaren zingeving een positiever effect had op de inzet. De proefpersonen waarbij hun legowerken direct uit elkaar werden gehaald stopten eerder dan de proefpersonen bij wie dit niet werd gedaan en meer eer van hun werk ervaarden.
Het bovenstaande demonstreert dat mensen niet eenvoudigweg te conditioneren of te managen zijn in een bepaalde richting. Wat blijkt is dat het gevoel van waarde toevoegen, zelfregie en het ontwikkelen en beheersen van vaardigheden cruciale ingrediënten zijn voor motivatie.
Drie dimensionaal leiderschap
Wat vraagt dit dan van leiderschap? Het leggen van een drie dimensionale verbinding tussen zingeving, zelfregie en zelfontplooiing door meesterschap. In concreto het zorgen voor een omgeving waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen in hun vak, weten wat zij kunnen bijdragen aan het totaal en daar zelf invulling kunnen geven op een manier die bij hen past zodat hun zelfwaarde groeit en zij prestaties leveren met toegevoegde waarde leveren voor de organisatie.
Zingeving
Een belangrijke dimensie voor zingeving vormen leiders die inspireren met het vergezicht dat ze hebben waarin ze voelbaar geloven en energie creëren. Medewerkers kunnen zich verbinden aan de richting, intappen op de energie en bijdragen vanuit hun meesterschap. Energie is een lastig concept om tastbaar te maken, maar toch weet iedereen intuïtief welke leidinggevende dat wel en niet heeft.
Steeds meer zien we dat sollicitanten (met name de wat jongere generaties geboren na 1981) kijken naar zingeving, energie en betekenisvolheid om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Zij zijn niet zozeer op zoek naar een manager die vaardig is in de ‘planmatige’ managementtaken, maar een authentiek leider waaraan ze zich kunnen verbinden om bij te dragen aan iets groters dan zijzelf.
Zelfregie en zelfontplooiing
Effectieve leiders kennen niet alleen door en door hun eigen kwaliteiten (en valkuilen), maar zien ook welke potentie medewerkers hebben en weten dit op persoonsniveau tot ontplooiing te brengen. Niet door te conditioneren, maar door zelfregie te stimuleren. David Marquet (kapitein van de Amerikaanse onderzeeër USS Santa Fe) demonstreert in zijn TedTalk ‘how great leaders serve others’ dat het vergroten van persoonlijk leiderschap een groot goed is op basis van zijn ervaringen onder de waterspiegel. Marquet geeft aan dat bij een team waar niet zelf nagedacht hoeft te worden, heel wat intelligentie onbenut blijft dat een leidinggevende met zijn of haar eigen cognitieve capaciteit nooit kan compenseren.
Hoe zorg je dat teamleden ‘op aan staan’ zoals Marquet dat noemt? Door richting te geven en te appelleren op hun opgedane kennis en expertise om deze toe te passen in concrete situaties zodat ze groeien. Leiders stimuleren zo zelfregie en zelfontplooiing bij medewerkers. Daarvoor zijn een open cultuur met wederzijds vertrouwen en ruimte voor experimenteren, feedback geven en leren randvoorwaarden voor het vergroten van meesterschap.
Een eerste stap zetten in driedimensionaal leiderschap? Verken wie de formele en informele leiders zijn die de leiderschapsalchemie van het driedimensionaal leiderschap beheersen om samen de verandering in te zetten.
