ActueelArtikelen

Het ware leiderschap creëert leiders en een verlangen naar innovatie

By 11 maart 2020 maart 13th, 2020 No Comments
Het ware leiderschap creëert leiders en een verlangen naar innovatie

Tekst: Robert Derksen

Innovatie is volgens Jeff Gaspersz, ondernemer, spreker en hoogleraar Innovatie bij Nyenrode Business Universiteit geen doel. “Het begint bij het hart. Grote leiders raken mensen in het hart en bieden een sense of purpose en een sense of urgency om dat doel snel te bereiken”. Hugo Drolsbach interviewde Prof. dr. Jeff B.R. Gaspersz over leiderschap in innovatie.

Hugo start het interview met de vraag: “waarom is innovatie zo belangrijk?”. Jeff antwoordt, de grote maatschappelijke problemen zoals de milieuproblemen vallen zonder vernieuwing niet op te lossen. Op andere niveaus geldt dit ook. Organisaties verliezen hun bestaansrecht zonder innovatie en mensen verliezen de aansluiting op de eisen van de toekomstige arbeidsmarkt zonder hun competenties te vernieuwen. Innovatie start met het zoeken naar kansen voor verbetering en vernieuwing, zowel sociaal-maatschappelijk als van producten en diensten. Mensen hebben een natuurlijke drang, te onderzoeken en te vernieuwen, het begint al bij baby’s, gaat Jeff verder. Deze drang zal uiteindelijk leiden tot oplossingen voor de grote maatschappelijke problemen, nieuwe product-marktcombinaties en de continue ontwikkeling van mensen op de arbeidsmarkt.

Hugo geeft aan dat innovatie vaak gelijk wordt gesteld met het vinden van oplossingen voor technologische vraagstukken. Jeff reageert: technologische vraagstukken maken een wezenlijk deel uit van innovatie maar vormen niet de essentie. Innovatie is het resultaat van iets anders. Innovatie is geen doel. We innoveren vanuit een verlangen. Het begint bij het hart. Grote leiders raken mensen in het hart en bieden een sense of purpose (hoger liggend doel) en een sense of urgency (een urgentiebesef) om dat doel snel te bereiken. Daarmee activeren ze het verlangen naar verandering en vernieuwing, Dat zie je steeds weer terug bij leiders. Helaas ook bij leiders die mensen daarbij de verkeerde richting op hebben gestuurd. Daarvan kennen we genoeg historische voorbeelden.

Het draait dus om leiderschap, stelt Hugo. Wij stellen de kernwaarden daadkracht, wendbaarheid en innovatie centraal. Wat voor type leiderschap past daarbij? Jeff reageert dat het niet zo zeer draait om type leiderschap maar om verbinding in zingeving. Goede leiders verbinden de sense of purpose van de organisatie aan de sense of purpose van de medewerker(s) en motiveren daardoor op een dieper niveau. Zij maken verbinding op het niveau van waarde en zingeving, waardoor ze medewerker(s) los kunnen laten. Vanuit de diepere betekenis en een gedeelde sense of purpose ontstaat de energie om te veranderen en daadkrachtig, wendbaar en innovatief te worden. Jeff geeft aan dat veel mensen in eerste instantie echter bang zijn voor vernieuwing. Leg daarom uit waarom de vernieuwing nodig is, wat hun eigen rol daarbij kan zijn en help ze in hun ontwikkeling. Wanneer je dat doet,  maak je mensen ‘resilient’ (veerkrachtig) in de verandering.  Je sluit feitelijk een psychologisch contract met elkaar waarbij medewerkers de organisatie helpen te vernieuwen en de organisatie medewerkers helpt in hun ontwikkeling en hun een toekomstperspectief biedt, zelfs als die buiten de organisatie ligt. Want wie kan en wil innoveren heeft een mindset die voor elke organisatie waardevol is, aldus Jeff.

Toch blijkt uit ons onderzoek (verwijzing opnemen) dat organisaties minder tijd aan innovatie besteden en minder innovatief zijn dan als ze zouden willen. Hoe krijg je een organisatie in beweging, vraagt Hugo. Jeff geeft aan dat je op hoofdlijn de volgende stappen doorloopt om tot een permanente innovatiekracht te komen:

  1. Communiceer duidelijk wat het hogere doel (sense of purpose) en waarom innoveren de enige manier is om dat doel te bereiken. Dus je geeft de ‘why’ (het diepere waarom) aan van innovatie. Dat is een ‘top-down’ proces;
  2. Organiseer gesprekken met medewerkers onderling en met hun manager. Het doel is om hun eigen doelen in het werk en de loopbaan te verbinden met de innovatiedoelen van de organisatie. Dit is een bottom-up proces;
  3. Investeer in opleidingen voor medewerkers en managers om out-of-the box te kunnen denken en nieuwe kansen te kunnen ontdekken;
  4. Luister naar de ideeën die uit de organisatie komen en geef medewerkers de tijd om de beste van die ideeën verder uit werken. Stimuleer experimenteren en leren;
  5. Start het innovatieproces en leer van wat goed is gegaan of niet het heeft gewerkt.

En natuurlijk, zegt Jeff, successen moet je vieren en je fouten omarmen, om van te leren. Je komt echter alleen verder als je verder leert kijken dan je vertrouwde ervaringskennis.. Soms heb je daarvoor fris bloed in de organisatie nodig, om de huidige medewerkers mee te krijgen in andere patronen van denken en doen.

Dit vraagt om meer lef bij managers, maar die hebben targets te halen, het belang van bewindspersonen en burgers op korte termijn te dienen en werken in de publieke sector veelal in grote bureaucratische organisaties reageert Hugo. Dat maakt het complex zegt Jeff. Onbedoeld vormt het middenmanagement daardoor vaak een remmende factor in innovatie. Toch hebben publieke organisaties ook een sense of urgency rond innovatie. Als zij niet vernieuwen dan neemt de markt het uiteindelijk over, vervolgt Jeff. De maatschappij vraagt om een overheid die meedoet, noodzakelijke innovaties stimuleert en zelfs participeert in innovatietrajecten. Dus een ondernemende overheid.

Begin klein, werk iteratief, benader het als een olievlek. Ook grote vraagstukken zijn op te delen en kleine stappen kunnen leiden tot ideeën en kansen voor deze vraagstukken. Jeff vervolgt, er zijn vele mogelijkheden om een olievlek te creëren. Kruisbestuiving tussen sectoren of vakgebieden. Zelf gebruik ik vaak dialoogdiners waarbij in een informele setting diverse stakeholders van gedachten wisselen. Dat leidt tot een beter begrip van elkaars ervaring en zienswijzen. Het baant de weg voor meer samenwerking. Als je mensen met elkaar in contact brengt en je luistert naar klanten of burgers dan zijn er genoeg mogelijkheden om urgentiebesef en nieuwe ideeën te creëren. Dit vergt slechts een open houding zonder vooringenomen te zijn, aldus Jeff.

Hugo, dan kom ik toch weer uit bij leiderschap. Ja, zegt Jeff. Zowel persoonlijk leiderschap als luisterend leiderschap. Je gaat van leiderschap naar verleiderschap. Luisteren naar je omgeving en het verleiden van medewerkers om uit bestaande patronen te treden, op zoek te gaan naar nieuwe kansen en te innoveren. Dus zorg voor reuring maar blijf communiceren over waarom we dit allemaal doen. Het ware leiderschap in een wereld die innovatie verlangt en hard nodig heeft, gaat in essentie om het creëren van leiders en geen volgers. Het ontwaakte leiderschap in onszelf om onze dromen en doelen te realiseren en te worden wie we willen zijn.

 

Jeff Gaspersz is als hoogleraar innovatie verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Hij is een veelgevraagd spreker over innovatie en creativiteit op conferenties en seminars. Zijn boeken gaan over hoe je als organisatie, team, professional of ondernemer een permanente innovatiekracht ontwikkelt en benut. Maandelijks stuurt hij met vele andere hoogleraren een gratis ideebrief met inspirerende ideeën aan inmiddels duizenden lezers. (www.ideebrief.nl).

Laat een bericht achter