Een toekomstbestendige controlfunctie

Door Robert Derksen, Rick Ooms en Roderick Fitz Verploegh

Artikel gepubliceerd op cmweb.nl (Januari 2019)

1. Inleiding

Wendbaarheid, innovatie- en daadkracht vormen kerncompetenties voor toekomstbestendige en impactvol opererende organisaties. Deze competenties drijven op de pijlers waarop iedere organisatie opereert: leiderschap, strategievorming, organisatie-inrichting, en bedrijfsvoering (Derksen & Schroevers, 2018). In dit artikel gaan we nader in op de rol van de controller binnen een toekomstbestendige organisatie en de impact daarvan op de ontwikkeling van de controlfunctie.

1. Historisch perspectief in vogelvlucht

De term ‘control’ wordt voor het eerst door organisatiedeskundige Fayol (1916) genoemd als een van de meer cruciale taken van het management van organisaties. De functie van controller duikt een decennium later op als reactie op de beurscrash van 1929 in de Verenigde Staten (VS). In sommige situaties was het blijkbaar niet voldoende als het management zich als enige met ‘control’ bezighield. In Nederland was het H. J. van der Schroeff die in 1953 naar aanleiding van een studiereis door de VS als eerste een pleidooi hield voor de invoering van de functie van controller. Hogere posities binnen financiële afdelingen in Nederland werden traditioneel door (register)accountants bekleed. Daar kwam verandering in toen in 1986 de eerste registercontrolleropleiding aan de VU in Amsterdam startte. Inmiddels is het beroep van controller een bekend begrip bij grote en kleine publieke en private organisaties (Dr. P Claes).

In 1982 publiceert Sathe een artikel over de strong controller, een controller die zich niet alleen als onafhankelijk geweten van de organisatie opstelt maar tevens proactief het management ondersteunt.

Sinds Sathe wordt in de literatuur veel aandacht besteed aan de veranderende rol en functie van de controller. Van een hedendaagse controller wordt niet alleen gevraagd om de primaire financieel-administratieve processen op orde te hebben, maar hij zou ook in toenemende mate verantwoordelijk zijn voor meer adviserende en beslissingsondersteunende activiteiten richting het (lokale) management (Dijkman et al. (2017). In dit kader wordt ook wel gesproken over de business controller (Budding en Wassenaar, 2018). Alhoewel de rol van business partner niet nieuw is, zijn er weinig aanwijzingen dat deze rolambitie daadwerkelijk wordt gerealiseerd (Van de Ven, 2014).

Kocks (2004) wijst op een andere belangrijke rol voor de controller: de change master. Het is de taak van de change-organisatie om de blauwdruk van de organisatie te ontwerpen, te ontwikkelen en te bouwen met inbegrip van de bijhorende sturing en beheersing. De change-organisatie is er verantwoordelijk voor om op basis van deskundigheid een management control systeem te ontwikkelen waarbij de instrumenten in onderlinge samenhang zijn en dat past bij het karakter van de organisatie.

Als de wereld in 1929 al te complex was voor het management (de business) om zelfstandig ‘control’ uit te oefenen dan is dat in de complex dynamische wereld van 2019 zonder een partner in business volstrekt onmogelijk. Het is noodzaak om de decennia oude belofte waar te gaan maken.

1. Realiseren maatschappelijke en financiële resultaten

1. 1. Inrichten management control

Management control faciliteert de executie van strategie (Paul Claes, 2008) en is medebepalend voor de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie. Onderstaand citaat van Merchant geeft het belang van een goed management control systeem weer.

‘In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy. A Fortune study showed that seven out of 10 CEOs who fail do so not because of bad strategy but because of bad execution. Another study of Financial Times 1,000 companies found that 80% of directors thought their company had the right strategies, but only 14% thought that their companies were implementing the strategies well’ (Merchant, 2007: 7-8).

Een management control systeem (MCS) laat zich omschrijven als een verzameling van beheersinstrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een management control systeem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten (Sjoerd Olde Bijvank). De controller in de rol van business partner helpt de organisatie gevraagd en ongevraagd met het formuleren en realiseren van maatschappelijke en financiële resultaten, ontwerpt daarvoor het management control systeem en faciliteert het afleggen van (publieke) verantwoording (Budding en Wassenaar, 2018).

Om duurzaam de gewenste maatschappelijke en financiële resultaten te realiseren dienen organisaties daadkrachtiger, wendbaarder en innovatiever te worden (Derksen & Schroevers, 2018). De toekomstbestendige controller ondersteunt hierbij door invulling te geven aan het MCS en het management daarmee instrumenten te bieden die ervoor te zorgen dat medewerkers:

1. tijdig veranderingen signaleren;
2. snel passende maatregelen en innovaties bedenken;
3. daadkrachtige besluitvorming faciliteren;
4. genomen besluiten tijdig implementeren;
5. ervoor zorgen dat wordt voldaan aan de geldende wet- en regelgeving.

1. 1. De blik naar buiten met behulp van data

In een complexe en dynamische wereld is het praktisch onmogelijk om de toekomst te voorspellen. De blik moet naar buiten worden gericht om aan de hand van real-time data tijdig veranderingen te signaleren die een impact hebben op het gedrag van medewerkers, de kernwaarden van de organisatie, de bedrijfsvoering en de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie. Om deze taak waar te kunnen maken dient een controller zich niet alleen te richten op het verzamelen, analyseren, informeren en adviseren aan de hand van aanwezige data maar ook het management te ondersteunen met het voeren van regie op data en te bepalen welke interne/externe en financieel/niet-financiële data nodig is om de tijdig inzicht te verkrijgen. Data wordt steeds belangrijker voor organisaties en is een bron van (onontgonnen) immateriële activa (kapitaal) voor meeste organisaties. De controller wordt een ‘linking pin’ tussen het management, datastrategie, datamanagement en (data) waarde creatie.

1. 1. Beïnvloeden van gedrag

Van oudsher gaat men ervan uit dat mensen rationeel zijn en op basis van bewuste afwegingen hun gedrag plannen. Dit heeft invloed op de manier waarop het management interventies vormgeeft. Een voorbeeld van een veelgebruikt uitgangspunt gebaseerd op ratio is de theorie van gepland gedrag (Aizen, 2005). Volgens dit model is gedrag het gevolg van voornemens die worden bepaald door meningen, oordelen, heersende (sociale) normen en geloof in eigen kunnen. Instrumenten om gedrag te beïnvloeden hebben dan ook met betrekking op het beïnvloeden van voornemens en het stellen van normen, zoals prestatiebeloningen en kritische prestatie-indicatoren. Langzamerhand dringt het tot professionals die zich bezighouden met gedragsverandering door dat mensen geen overwegend verstandige beslissers zijn die op basis van ratio bepalen wat ze wel en niet doen.

Daarnaast wijst onderzoek onder studenten van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) uit dat een ‘wortel voorhouden’ met als doel gedrag te beïnvloeden effect heeft waar het gaat om simpele mechanische taken (zoals in de Tayloriaanse tijden). Echter werkt dit niet waar het gaat om denkwerk en de inzet van cognitieve vaardigheden. Mensen zijn niet eenvoudig te conditioneren of te managen in een bepaalde richting. Wat blijkt is dat het gevoel van waarde toevoegen, zelfregie en het ontwikkelen en beheersen van vaardigheden cruciale ingrediënten zijn voor motivatie. In concreto een omgeving waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen in hun vak, weten wat zij kunnen bijdragen aan het totaal en daar zelf invulling kunnen geven op een manier die bij hen past zodat hun zelfwaarde groeit en zij prestaties leveren met toegevoegde waarde leveren voor de organisatie.  Effectieve gedragsbeïnvloeding is primair gebaseerd op zingeving, zelfregie en zelfontplooiing en secundair op targets, regels en procedures.

De afgelopen jaren zijn instrumenten als Opgavegericht Werken, Het Nieuwe Werken, Continue Feedback, Life time long learning, Personal Leadership Cloud, HR analytics en Strategische Personeelsplanning, etc. ontwikkeld om hier invulling aan te geven. Medewerkers vormen in een toekomstbestendige organisatie samen met data de belangrijkste immateriële activa (kapitaal) van de organisatie.

1. 1. Maatschappelijke impact

Traditioneel ligt de focus van de controller op veranderingen in financiële resultaten door verstoringen in de bedrijfsvoering. De blik is naar binnen gericht en kent een overheersend financieel perspectief. Diverse actoren hebben een eigen rol in de ‘control‘ taken van de organisatie (Anderson 2009).

	Bestuurder	Manager	Controller
Primaire oriëntatie	Output	Output	Input
Secundaire oriëntatie	Output	Input	Output
Budgetverantwoordelijkheid in de lijn	Nee	Ja	Nee
Zelfstandig formuleren van doelstellingen	Ja	Ja	Nee
Verantwoordelijk voor process	Ja	Ja	Nee
Rol: leidend/ondersteunend	Leidend	Leidend	Ondersteunend

Moore introduceerde in 1995 voor het eerst de term ‘public value’, destijds vooral bedoeld als tegenhanger van aandeelhouderswaarde. Organisaties zetten bewust in op het creëren van (immateriële) meerwaarde voor de omgeving en maatschappelijk effect. De essentie van ‘public value’ is het onderhouden van duurzame relaties door het nadrukkelijk aansluiten op de waarden en drijfveren binnen én buiten de organisatie. Het bestaansrecht van de organisatie wordt hierbij niet alleen gekoppeld aan maatschappelijke meerwaarde, maar ook aantoonbaar gerealiseerd en gecommuniceerd aan haar omgeving. Dit vergt een andere verdeling van ‘control’ taken binnen een organisatie.

	Bestuurder	Manager	Controller
Primaire oriëntatie	Outcome	Output	Inzicht in causaliteit Input – throughput – output – outcome
Secundaire oriëntatie	Output	Throughput
Tertiaire oriëntatie	Throughput	Input
Budgetverantwoordelijkheid in de lijn	Nee	Ja
Zelfstandig formuleren van doelstellingen	Ja	Ja
Rol: leidend/ondersteunend	Leidend	Leidend	Verbindend

Inzicht in causaliteit tussen de strategie, executie (output), ingezette middelen inclusief persoonlijke prestaties (input) en bereikte (maatschappelijke) resultaten (outcome) staat hierbij centraal. In een toekomstbestendige organisatie vindt een verschuiving plaats naar het afleggen van verantwoording over de ingezette input (ingezette middelen) naar gerealiseerde maatschappelijke resultaten en integer gebruik van data, data-analyse en gebruikte technieken zoals algoritmen om het integer handelen en meerwaarde van organisatie aan te tonen.

1. 1. Eén controller van de toekomst bestaat niet

Samenvattend heeft de controller van de toekomst de volgende uitdagingen:

• Het verschaffen van inzicht in causaliteit tussen strategie, executie, ingezette middelen, persoonlijke prestaties en bereikte maatschappelijke en financiële resultaten;
• Het signaleren van veranderingen aan de hand van real-time data die een impact hebben op het gedrag van medewerkers, de kernwaarden van de organisatie, de bedrijfsvoering en de maatschappelijke en financiële resultaten van de organisatie;
• Het voeren van regie op de data zodat integer gebruik van data, data-analyse en gebruikte technieken zoals algoritmen om het integer handelen en meerwaarde van organisatie aan te kunnen tonen;
• Het ontwikkelen van instrumenten die inzichtelijk maken hoe persoonlijke prestaties bijdragen aan de kernwaarden en toegevoegde waarde van de organisatie en ruimte geven aan zingeving, zelfregie en zelfontplooiing van medewerkers;
• Het optreden als verbinder tussen zowel staf en lijn als tussen verschillende bedrijfsvoeringdisciplines.

De controller van de toekomst vervult hiermee de rollen van kennisdrager, adviseur, verbinder, veranderaar, analist, verkenner, rapporteur, informatiemanager, procesverbeteraar, regisseur en controleur.

Dit kan een controller niet alleen en vraagt om een toekomstbestendige controlfunctie waar alle bovenstaande rollen zijn belegd en de bijhorende competenties en vaardigheden continue worden (door)ontwikkeld.

1. Transformatie naar een toekomstbestendige controlfunctie

De transformatie naar een toekomstbestendige controlfunctie draait om het creëren van een team waarin alle rollen worden vervuld en nodige competenties en vaardigheden aanwezig zijn. De rol van business controller / partner is niet langer een functie van een individu maar een teaminspanning. De volgende stappen worden op hoofdlijn doorlopen om de transformatie naar toekomstbestendige controlfunctie te realiseren.

1. 1. Ontwikkel talent om de transitie naar een toekomstbestendige controlfunctie mogelijk te maken. De sleutel ligt bij (persoonlijk) leiderschap. Niemand kan alle rollen succesvol uitvoeren en de bijhorende competenties en vaardigheden blijvend ontwikkelen. De Odin Development Company gaat bijvoorbeeld uit van maximaal tien competenties die een persoon te gelijk kan ontwikkelen. Alleen met het ontwikkelen van een uitgebalanceerd team kan een toekomstbestendige controlfunctie worden gerealiseerd en alle rollen succesvol worden ingevuld.
   2. Om toekomstbestendig te worden moet de controlfunctie wendbaar en opgavegericht zijn. Het realiseren van de opgave is in essentie de resultante van co-creatie en coproductie, waarbij collega’s voortbouwen op elkaars expertise. Taken worden verdeeld op basis van kennis, competenties en vaardigheden ongeacht waar deze zich in de controlfunctie bevinden. Samen worden de schouders eronder gezet om de gewenste situatie te creëren. Dit leidt tot:
      1. 1. 1. Bundeling van kennis, informatie en expertise
            2. Creativiteit en productiviteit
            3. Teambuilding en teamgeest
            4. Werkplezier en ontplooiing
   3. Versterk de focus op niet routinematige taken door routinematige taken zoveel mogelijk te elimineren en weg te innoveren door processen te optimaliseren middels automatisering, digitalisering, robotisering, blockchain oplossingen etc.. Dit vergt ruimte om te experimenteren en te leren en de aanwezigheid van  projectmanagementvaardigheden. Hierdoor ontstaat er ruimte om niet routinematige taken (ad hoc vragen, verbeterprojecten, etc.) projectmatige te organiseren en de meerwaarde van de controlfunctie voor het management te vergroten en continu te demonstreren.
   4. Voer regie over data. De lijn is verantwoordelijk voor data verwerving en verwerking. De ICT functie voor het ICT landschap die verwerving en verwerking faciliteert. De controlfunctie voor het aangeven welke financiële en niet financiële data nodig is om tijdig te kunnen signaleren en besluitvorming te kunnen faciliteren. Dit vergt kennis van datastrategie, datamanagement en de mogelijkheden van datascience.
   5. Kijk over de grenzen van de eigen controlfunctie heen en zoek verbinding met de ICT functie en P&O functie om samen op te trekken en een integrale visie op bedrijfsvoering te ontwikkelen en te implementeren.