ActueelArtikelen

Condities voor Leren en Ontwikkelen in Toekomstbestendige Organisaties

By 13 januari 2020 No Comments
Condities voor Leren en Ontwikkelen in Toekomstbestendige Organisaties

Door Lisanne Schoof & Nynke Hoekstra

Artikel gepubliceerd op Management Impact (Januari 2020)

De wereld om ons heen verandert snel. Technologie en digitalisering vervullen een steeds belangrijkere rol in ons dagelijks leven. Bestaande functies zullen hierdoor veranderen of verdwijnen en doordat grenzen steeds meer vervagen, neemt de concurrentie toe. Bovendien stijgt de gemiddelde leeftijd waardoor we langer moeten doorwerken. Deze omstandigheden vragen om een langdurige inzet van personeel met vernieuwde kennis en kunde en de flexibiliteit om mee te bewegen met constant veranderende omstandigheden.

Daar komt nog bij dat generatie Y aan jobhoppen doet en continu op zoek is naar voldoening. Werkgevers die kunnen binden hebben oog voor ontwikkeling & groei. De werknemer zorgt er hierdoor niet alleen voor flexibel inzetbaar te zijn, maar hij/zij kan ook beter inspelen op veranderende omstandigheden in de markt en is daardoor interessanter voor de werkgever. Dit alles onderstreept het belang van ‘een leven lang leren’.

Velen zullen de genoemde veranderingen herkennen en beamen dat leren en ontwikkelen ontzettend belangrijk is. Maar waarom erkennen we het belang van ‘een leven lang leren’ wel, maar laat de methode en de aanpak van organisaties nog te wensen over? Wij benoemen graag wat een organisatie kan doen om dit proces te verbeteren!

Het belang van Leren & Ontwikkelen

Het belang van leren & ontwikkelen in toekomstbestendige organisaties wordt in de literatuur onderstreept. Zo hebben De Waal, Bilstra en de Roeck (2019) het over een High Performance Organisatie (HPO) welke wordt gedefinieerd als ‘een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties’. Een HPO kent veel waarde toe aan het continu verbeteren en vernieuwen.

In HPO’s zijn medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen prestaties en worden geïnspireerd door de omgeving om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. Dit leidt niet alleen tot betere resultaten, maar moedigt medewerkers ook aan op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen waardoor de overlevingskansen van de organisatie in de huidige dynamische wereld wordt vergroot.

De manier waarop is cruciaal

De ambitie om continu te willen verbeteren en vernieuwen is echter geen voorwaarde voor succes. Volgens Schoof & Hoek (2019) worden medewerkers vaak nog belemmerd in hun ontwikkeling. Opleidingsplannen zijn van bovenaf of vanuit de staf bedacht waarbij er in gesprek met de medewerkers nauwelijks tijd wordt besteed aan de vraag waarom dit bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van de medewerkers. Daarnaast ontbreekt de link met verwachte veranderingen van het werkveld in de aankomende jaren wat uiteindelijk tot frustratie en improductiviteit in de organisatie kan leiden.

Indien een organisatie echt wendbaar wil opereren is het van belang de ontwikkelbehoefte en noodzaak tot ontwikkeling van de medewerker centraal stellen. Organisaties moeten daarbij ruimte openlaten voor het gegeven dat iedere werknemer unieke kwaliteiten bezit waarmee ze hun voordeel kunnen doen.

Volgens Buckingham & Clifton (2009) zouden ’s werelds beste managers de volgende twee veronderstellingen moeten volgen:

  1. De talenten van iedere werknemer zijn uniek en duurzaam;
  2. De sterke kanten van iedere medewerker bieden de meeste ruimte voor groei;

Nog te vaak wordt in functioneringsgesprekken van medewerkers vooral gefocust op eigenschappen en competenties die een medewerker niet of in mindere mate bezit, maar die de organisatie wel verwacht, terwijl de focus zou moeten liggen op de natuurlijke en potentiële krachten van medewerkers.

Condities voor Leren & Ontwikkelen

Wat kan een organisatie doen om op een goede manier met Leren & Ontwikkelen aan de slag te gaan? Op basis van de voorgaande paragrafen zijn een viertal condities te onderscheiden. Voordat we inzoomen op deze 4 condities, is het van belang te vermelden dat er alleen succes kan worden behaald indien er een positieve werksfeer bestaat. Onder een positieve werksfeer verstaan wij een gevoel van vertrouwen en veiligheid op de werkvloer. In zo’n setting mogen er fouten gemaakt worden en heeft negatieve feedback niet direct negatieve consequenties.

1. Zet de medewerker in zijn kracht

Wanneer medewerkers hun natuurlijke kwaliteiten het beste inzetten geeft hen dit energie en houden ze zich met werkzaamheden bezig die ze van nature goed kunnen. Het Odin Development Compass (ODC) is een voorbeeld van een meetinstrument die deze natuurlijke drijfveren in kaart kan brengen. De test kijkt naar welke gedragingen energie geven en welke juist energie kosten omdat ze wel of niet bij de natuurlijke drijfveren van de betreffende persoon passen. De meting geeft een beeld van welke competenties daarbij horen en waar de medewerker zich het beste op zou kunnen ontwikkelen. Hierbij wordt rekening gehouden met zowel de interne als externe balans (hart en hoofd ‘Weet ik mijn intuïtie vorm te geven?’ vs. focus op ik en de ander ‘In hoeverre hou ik rekening met de wensen van mijzelf en mijn omgeving?’). Op deze manier worden de individuele behoeftes in kaart gebracht die als input dienen voor de persoonlijk te definiëren leerdoelen. Het initiatief en de opleidingswensen ligt hierbij bij de professional zelf: bottom up i.p.v. top down. Let daarbij op dat de persoonlijke doelen en drijfveren wel gekoppeld zijn aan het hogere doel van waar de organisatie voor staat en niet vrijblijvend worden ingevuld.

2. Kies voor maatwerktrajecten

Kiezen voor maatwerktrajecten betekent dat niet iedere medewerker hetzelfde ontwikkelpad (incl. opleidingen en/of cursussen) hoeft te volgen, ook al bekleden zij dezelfde functie in hetzelfde team. Het aanbieden van maatwerktrajecten is zinvoller dan hele afdelingen over één kam te scheren. Het is daarbij belangrijk dat de invulling van deze maatwerktrajecten in goed overleg tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (diegene die de training verzorgt) worden bepaald. Aan de hand van een verkennende sessie met een afvaardiging van medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie worden de huidige (IST) en gewenste situatie (SOLL) vastgesteld. De kans is hierdoor groot dat het maatwerktraject op deze manier door iedereen gedragen wordt en de kloof tussen IST en SOLL wordt gedicht.

3. Ga uit van een moderne Human Capital Cyclus

Het aloude systeem van plannen, functioneren en beoordelen zou moeten worden vervangen door een moderne Human Capital Cyclus waarin de nadruk ligt op ontwikkeling & groei. De basis van een moderne Human Capital cyclus zijn SMART gedefinieerde leerdoelen; SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Als je je leerdoelen SMART hebt geformuleerd, is het eenvoudiger om feedback te vragen. Feedback is een van de meest voorkomende elementen bij succesvol leren en doceren (Hattie, 2014) en in onze ogen cruciaal om mee aan de slag te gaan. Een online tool als TruQu maakt het vragen en geven van feedback leuk en laagdrempelig. De medewerker is daarbij verantwoordelijk en zelf in staat om zowel intern als extern informatie te verzamelen over de gedefinieerde leerdoelen. Door het geven en ontvangen van feedback wordt de blinde vlek verkleind en de persoon in kwestie bewuster gemaakt van zijn of haar handelen en de impact hiervan op anderen. Deze informatie draagt bij aan het reflectievermogen van de medewerker. Vragen die daarbij helpen zijn: Wat heb ik de afgelopen periode geleerd? Wat wil ik ontwikkelen? Wat zijn mijn actiepunten? Het antwoord op deze vragen dient als input voor het goede gesprek met de leidinggevende dat ten minste 1x per kwartaal plaats zou moeten vinden.

Door de Human Capital cyclus op deze manier in te richten wordt het leren, ontwikkelen & beoordelen een continu proces. Zo’n Human Capital cyclus faciliteert een ontwikkelcultuur waarin feedback een belangrijke rol speelt, het initiatief bij de medewerker ligt en leren leuk is!

4. Stimuleer Trial & Error

Het 70-20-10 model van Arets, Heijnen en Jennings beschrijft hoe effectief leren vormgegeven kan worden. Medewerkers leren voornamelijk door vallen en opstaan vanuit de alledaagse praktijk (70%). 20% van het leren gebeurt door interactie met de mensen om hen heen waarbij ‘continuous feedback’ het zelflerend vermogen stimuleert en de laatste 10% van het leren vindt plaats in ontspannen en inspirerende ruimtes waarbij het belang van plezier en dingen uitproberen voorop staat. Vanwege dit gegeven is het noodzakelijk dat er altijd een combinatie is van leren op de werkplek, sociaal, en formeel leren. Met andere woorden: docenten moeten theorie met praktijk verbinden en leidinggevenden moeten openstaan voor een trial & error cultuur. Het geven van concrete voorbeelden, intervisie op de werkvloer en open en eerlijk communiceren zonder daarbij afgerekend te worden zijn belangrijke voorwaarden voor succes.

Conclusie

Dat een focus op leren & ontwikkelen cruciaal is om als organisatie toekomstbestendig te zijn, staat buiten kijf. Echter, met deze focus alleen ben je er nog niet. De manier waarop leren & ontwikkelen is vormgegeven is daarbij van essentieel belang waarbij een positieve werksfeer cruciaal is voor succes.

Leren en ontwikkelen moet een vanzelfsprekend en een continue proces worden waarbij de ontwikkelbehoefte en noodzaak tot ontwikkeling van de medewerker centraal wordt gesteld. Het is belangrijk dat organisaties daarbij ruimte openlaten voor het gegeven dat iedere werknemer verschilt. De sterke kanten van iedere medewerker biedt namelijk de meeste ruimte voor groei en wanneer ze hun natuurlijke kwaliteiten inzetten, zorgt dat voor energie. Het aanbieden van maatwerk trajecten is dan ook zinvoller dan hele afdelingen hetzelfde te benaderen. Daarnaast draagt een moderne human capital cyclus eraan bij dat het initiatief bij de werknemer zelf ligt, dat een ontwikkelcultuur wordt gefaciliteerd waarin feedback een belangrijke rol speelt en waarin leren leuk is. Tenslotte kan effectief worden geleerd door het stimuleren van een trial & error cultuur waarbij werknemers voornamelijk leren door het vallen en opstaan vanuit de alledaagse praktijk.

In een volgend artikel is het interessant om te onderzoeken hoe een positieve werksfeer er in de praktijk uitziet en in welke mate dit al dan niet een bijdrage levert aan een ontwikkelcultuur. Ook zijn wij als generatie Y benieuwd hoe andere generaties aankijken tegen het belang van leren & ontwikkelen.

Bronnen

  • Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2009).
  • Ontdek je sterke punten. The Free Press. ISBN 978-90-274-2615-4 Hattie, J. (2014).
  • Leren zichtbaar maken. Rotterdam, Nederland: Bazalt. ISBN 94-6118-204-X Schoof, L. & Hoek, C. (2019).
  • Wendbaarheid in overheidsorganisaties. Management Impact, Oktober 2019. Waal, A de., Bilstra, E. & Roeck, P de. (2019).
  • De High Performance Financiële Functie in de Praktijk. Vakmedianet, Deventer. ISBN 978-94-6276-293-0
  • 70-20-10 model. Geraadpleegd van https://www.train-de-trainer.com/702010-model/ op 13-12-19.

Laat een bericht achter